Geen beslissing in het bedrijfsleven of de not-for-profit sector wordt er nog genomen zonder een businesscase. Alle studenten en scholieren op een opleiding die ook maar in de verste verte iets te maken zou kunnen hebben met economie, leren hoe een businesscase wordt gemaakt.
En geen bank geeft nog maar een cent krediet (als ze dat al doen) als er niet een stevig onderbouwde businesscase en/of bedrijfsplan is geschreven.

Een businesscase bestaat uit minimaal 20 velletjes A4. Vooral niet minder, want dan wordt het niet serieus genomen. Schijnbaar kun je in minder dan 20 bladzijden niet berekenen en/of aantonen dat een idee goed (en profitabel) is.
Businesscases zijn gebaseerd op aannames. Het betreft immers altijd ontwikkelingen, nieuwe ideeën, trends en (proces- of organisatie-) veranderingen die in de toekomst zijn gelegen. We weten niet hoeveel klanten van onze nieuwe dienst gebruik maken. We weten niet wat de kostprijs van het nieuwe onderdeel wordt. We weten nog niet precies hoe lang het nieuwe proces zal duren zodra het in grote aantallen wordt gebruikt. We weten niet hoe de prijs van een telefoonminuut zich de komende jaren zal ontwikkelen. Enzovoorts.
Voorspellen van de toekomst blijft erg lastig, dus zullen we telkens opnieuw aannames moeten maken om de businesscase door te rekenen.
Businesscases geven hierbij per definitie een positief resultaat. Als het resultaat niet positief genoeg is, wordt de businesscase immers niet verder geschreven en sterft zij een stille dood.
Meer gebruikelijk is echter dat als een businesscase geen positieve uitslag heeft, er net zo lang aan de aannames wordt gesleuteld, totdat de uitkomst wél positief is. De aannames zijn (het woord zegt het al) tenslotte alleen maar aannames, dus het is niet zo heel moeilijk om net iets anders aan te nemen. Het positieve resultaat van de businesscase wordt bereikt door de aannames met elkaar te vermenigvuldigen: kostprijs maal aantal te produceren stuks. Verkoopprijs maal aantal klanten maal frequentie van koop, enzovoorts.
Nu weet iedereen die ooit maar iets beta-achtigs heeft geleerd, dat als je onzekerheden met elkaar vermenigvuldigd, het eindresultaat alleen maar onzekerder wordt. De slag in de lucht bij de gestelde verkoopprijs vermenigvuldigd met het geschatte aantal kopers levert niet een min of meer vaststaande omzet op, maar een uiterst onzekere uitslag. Zo heb ik ooit een businesscase onder ogen gezien waarbij één van de elementen de kostprijs van een mobiele telefoontik vijf jaar later was. Of een dergelijke tik vijf jaar later 5 eurocent zou gaan kosten of 6 eurocent, maakte voor de uiteindelijke uitkomst van de businesscase enkele honderden miljoenen euro’s in de plus of in de min uit.

Nu is het probleem van businesscases nog niet eens dat iemand eens op een rijtje zet wat de voor- en nadelen van een nieuw idee zijn. En zelfs niet dat iemand in grote lijnen eens berekent wat het allemaal zou kunnen opleveren en wat het allemaal zou kunnen kosten.
Het bekijken van de verschillende aspecten van een nieuw idee, maakt het beslissen over het idee beter onderbouwd. Maar de schijnnauwkeurigheid die gecreëerd wordt door het maken van een businesscase, en dan met name het eindeloze doorrekenen van boterzachte cijfers, is uitsluitend zand in de ogen van beslissers. Men denkt te beslissen over ‘harde’ gegevens, maar eigenlijk wordt er besloten op basis van iemands gut-feeling. Opnieuw: geen probleem. Beslissingen op gut-feeling kunnen ijzersterk zijn.

Maar waarom houden we toch elkaar de hele tijd bezig met het toneelstukje dat businesscase heet?

Eenvoudig innoveren is een serie beschouwende blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. De onderwerpen staan los van elkaar. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.
Volgende keer: Businesscases(2)